I manager non sono abbastanza qualificati per dirigere gli ingegneri.
Nonostante mi senta un ingegnere anch’io, non ho difficoltà a dire che gli ingegneri, tra i vari tipi di lavoratori, sono tra i più difficili da gestire, i più difficili da motivare, più difficili da rendere produttivi. Si sentono artisti, sono permalosi, pigri, narcisistici e con poca voglia di imparare dai propri errori. Sembrano asociali, ma in realtà sono pronti a dibattere su qualsiasi aspetto del loro lavoro con chiunque abbiano a tiro.
La loro parola magica è: non si può fare. Le loro affermazioni più frequenti comprendono anche: è una passeggiata; ci vuole più tempo; dobbiamo riunirci; queste riunioni sono inutili; ci servono più risorse; siamo in troppi a lavorare su questo problema; ci servono più infrastrutture; abbiamo troppi costi fissi per l’infrastruttura; non mi hai dato istruzioni precise; non voglio essere sottoposto a micromanagement.
Tutte queste affermazioni ovviamente non rappresentano i loro veri bisogni, ma manifestano uno stato di insoddisfazione. La causa spesso è l’incapacità dei loro responsabili di comprenderli. I loro problemi nascono dalla mancanza di leader carismatici; purtroppo gli ingegneri necessitano più leader di questo tipo di quanti il mercato non possa offrirne.
Molti ingegneri, a loro volta, non ambiscono a diventare manager perché sanno bene quanto sia difficile gestire e motivare i loro ex colleghi, così esigenti. Accettare di assumere qualcuno con quelle nuove competenze, abbandonando l’idea di acquisirle in prima persona, è un passaggio troppo difficile da compiere. In questo contesto tossico, queste persone considerano il management una svolta professionale non invitante.
Tutto questo sta determianando un problema a lungo termine: l’ingegneria, lentamente, verrà esclusa dal tavolo delle decisioni, nonostante sia ancora il fondamento della crescita economica.
La verità è che gli ingegneri sono sottoposti a uno stress notevole. Si chiede loro creatività e produttività allo stesso tempo. Si discute spesso del fatto che lo sviluppo tecnologico esponenziale farà perdere lavoro a molti e che gli ingegneri saranno gli unici in grado di gestire il cambiamento e di beneficiarne. Ma la realtà è ben diversa. Le competenze degli ingegneri stanno diventando obsolete con la stessa rapidità di quelle degli altri lavoratori. Poiché il passaggio al management è poco invitante, questi professionisti si guadagnano da vivere lavorando con tecnologie che svolgono il proprio compito, ma sono in via di obsolescenza; al tempo stesso cercano di convincere il management a lavorare su tecnologie che saranno più utili per il loro futuro.
In sintesi abbiamo due problemi da risolvere:
- Creare dei percorsi di formazione e sperimentazione creativa continua per gli ingegneri. Diciamo che dovrebbero occupare almeno il 20% del loro tempo.
- Incrementare la loro produttività del 25% per compensare il tempo dedicato a tali attività.
Come spesso succede, quando i problemi vengono definiti in modo chiaro le soluzioni sembrano semplici.
Il primo punto può essere risolto permettendo agli ingegneri di dedicare il 20% del loro tempo a progetti dell’azienda usando tecnologie che non sono ottimali per quei progetti, ma lo sono per il futuro degli stessi ingegneri.
Supponendo che nella peggiore delle ipotesi questo tempo sia assolutamente improduttivo, cosa che certamente non avverrà, bisognerà rendere più produttivo il restante 80% in modo da recuperare il tempo perso. Se ci diamo un obiettivo del +25%, possiamo permetterci di avere una produttività pari a zero nella Fase 1.
La buona notizia è che un ingegnere motivato può essere 10 volte più produttivo di uno non motivato. Quando si parla di inventare soluzioni creative a certi problemi, il multiplo può anche essere di gran lunga superiore. Un incremento del 25% dunque non dovrebbe essere difficile da ottenere. Di fatto, probabilmente verrà ottenuto non appena sarà risolto il problema che rendeva gli ingegneri critici e insoddisfatti sul lavoro: il desiderio di esercitare un maggior controllo sul proprio futuro.
Se si riequilibrano le cose di cui questi professionisti devono occuparsi, con ogni probabilità si assisterà sempre meno alle tipiche lamentele sopra descritte. Sentiranno meno necessità di leader carismatici; forse basteranno dei bravi manager. Se tutto andrà per il meglio, più ingegneri inizieranno a considerare il management come possibile percorso professionale e forse diventeranno i manager di cui loro stessi oggi sentono la necessità.